Integrative Gesamtbanksteuerung: mehr als Regulatorik und Bilanz

Bekanntlich unterscheidet sich die Steuerung des Unternehmens Bank deutlich von der anderer Wirtschaftsunternehmen - die Gesamtbanksteuerung ist in ein dichtes Netz aus regulatorischen Vorschriften eingewoben. In Zukunft werden einige Aspekte, die bereits heute berücksichtigt werden müssen, weiter an Bedeutung gewinnen.

Unter anderem aus der MaRisk abgeleitet, stellen Banken im Zuge ihrer Gesamtbanksteuerung aktuell drei Perspektiven in den Vordergrund:

• Regulatorik: In Form regelmäßiger Reportings müssen die Banken der Aufsicht laufend alle relevanten Steuerungsgrößen offenlegen. Entsprechend der systemrelevanten Bedeutung einer Bank werden die regulatorischen Leitplanken regelmäßig angepasst und die Anforderungen geschärft. Unter diese Perspektive fallen die Kapitalanforderungen und andere regulatorische Quoten sowie die Risikostrategie.
• Bilanz: Die Betrachtung der Bank unter bilanziellen Gesichtspunkten, wie sie sich beispielsweise aus HGB und IFRS ergeben, schafft nicht allein die notwendige Transparenz gegenüber den Stakeholdern und Aufsichtsbehörden. Sie ist für die Institute selbst unabdingbar. Auch hier warten auf Banken zahlreiche Herausforderungen, da sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen regelmäßig verändern, was mit entsprechenden Aufwänden und Anpassungen an die eingesetzten Systeme verbunden ist.
• Ökonomie: Wie belastbar ist das Geschäftsmodell unter Stress? Wie ist die Gesamtleistung des gesamten Systems? Dies sind nur zwei Fragen, die im Rahmen einer ökonomischen Perspektive berücksichtigt werden. Es geht hier um den Nachweis der wirtschaftlichen Überlebensfähigkeit.

In einem komplexen System wie einer Bank sind diese Perspektiven eng miteinander verwoben und beeinflussen die verschiedenen Reporting- und Monitoringssysteme unmittelbar.

Tipp: Mehr dazu im Fachbeitrag in der Zeitschrift gi Geldinstitute.

Ein Bereich wird indes noch zu wenig berücksichtigt: die Leitungsperspektive. Darunter werden Gesichtspunkte zusammengefasst, die mittelbar aus einem gesellschaftlichen Wandel resultieren, der heutzutage zu einem anderen Blick auf und zu einer anderen, nachhaltigeren Erwartung an das System Bank geführt hat.

Aus unserer beraterischen Expertise heraus vertreten wir von movisco die Position, dass Gesamtbanksteuerung heute eine zusätzliche Perspektive berücksichtigen muss, die stärker die Herausforderungen einer Welt im Wandel in den Blick nimmt: die Führung der so genannten weichen Faktoren – die aber beileibe keine sind. Sondern wesentlich für die Fortentwicklung des Businesses und der Branche allgemein.

Die Leitungsperspektive setzt ihren Fokus auf Themen, die teilweise bereits in Form von Handlungsempfehlungen von der Bankenaufsicht adressiert werden, aber noch keine „harten“ Kennzahlen oder Reportings erfordern. Aus unserer Sicht handelt es sich dabei aber um Bereiche, die im Sinne einer Gesamtsteuerung in ein Monitoring einfließen sollten, da sie eine Reihe von Einzelinitiativen und Aspekten zu einer ganzheitlichen Betrachtung zusammenführen. Und damit mittelbar auch zum Ergebnis einer Bank beitragen (können) - mithin nicht weniger bedeutsam wie bilanzielle Aspekte sind.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur – auch in ihrer “Ökonomisierung”, also der positive Auswirkungen auf Geschäftsvorgänge und –ergebnisse – dürfte in den meisten Organisationen wie den Banken angekommen sein. Aber Unternehmenskultur muss nicht nur entwickelt und „gelebt“ werden, es gilt sie auch zu beobachten und zu messen. So trägt eine positive Unternehmenskultur stark zur Wahrnehmung der Bank bei Kund:innen und Stakeholdern bei, umfasst sie doch die Reputation und das Vertrauen in das Institut. Eng verwoben mit der Unternehmenskultur ist eine Risikokultur, deren Bedeutung die BaFin im Anschreiben zur MaRisk-Novelle in Spiel brachte. Darin erging der Appell an die Institute, die „Risikokultur als wesentliches Werkzeug für ein angemessenes Risikomanagement zu begreifen und dies auch zu nutzen“.

Auch die Vergütungsstruktur gehört in diese Leitungsebene. Als Folge der Finanzkrise in den Jahren 2007 und 2008 rückten die Anreizsysteme von Finanzinstituten in den Blick der Regulierung. Es wurde deutlich, dass Systeme, die nur den kurzfristigen Erfolg belohnen, selbst zu einem bedeutsamen Risiko werden können. Letztlich führte dies zu genauen Vergütungsanforderungen innerhalb der EU, die in Deutschland in einem Regelwerk mündeten. Den Prinzipien der allgemeinen Corporate Governance folgend, ist die Geschäftsleitung für die Vergütungssysteme der Mitarbeitenden verantwortlich. Um Vergütungssysteme mit den anderen Bereichen des Risikomanagements angemessen zu koppeln, bedarf es der entsprechenden Transparenz und der Einbeziehung von Kontrolleinheiten und Personaleinheiten in Entscheidungsprozesse.