Agilität im Banking: Warum Scrum allein nicht reicht

Kaum ein Institut verzichtet heute auf Methoden wie Scrum, um schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können, Time-to-Market zu verkürzen und kundenorientierter zu entwickeln. Auf den ersten Blick scheint damit alles auf dem richtigen Weg zu sein. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch ein anderes Bild: Viele Organisationen haben zwar agile Methoden eingeführt, kämpfen aber weiterhin mit langsamen Entscheidungsprozessen, komplexen Abhängigkeiten und begrenzter Umsetzungsgeschwindigkeit.

Das zentrale Problem liegt dabei selten in der Methode selbst. Scrum ist bewusst einfach gehalten und bietet einen klaren Rahmen für iterative Entwicklung, transparente Zusammenarbeit und kontinuierliches Feedback. Doch genau diese Einfachheit wird in komplexen Organisationen wie Banken schnell zur Herausforderung. Denn Scrum setzt implizit voraus, dass Teams eigenständig entscheiden können, interdisziplinär arbeiten und schnell auf Veränderungen reagieren dürfen. Diese Voraussetzungen sind in historisch gewachsenen Bankstrukturen jedoch oft nur eingeschränkt gegeben.

Warum Organisationsstrukturen Agilität im Banking ausbremsen

Viele Institute sind nach wie vor durch funktionale Silos geprägt. Fachbereiche, IT, Risiko und Compliance arbeiten entlang klar abgegrenzter Zuständigkeiten, die über Jahre hinweg optimiert wurden und dabei allerdings primär im Hinblick auf Stabilität und Kontrolle, nicht auf Geschwindigkeit und Flexibilität. Hinzu kommen mehrstufige Governance-Prozesse, die sicherstellen sollen, dass regulatorische Anforderungen eingehalten werden. Diese Strukturen stehen nicht im Widerspruch zu Agilität per se, erschweren aber deren konsequente Umsetzung.

Doing Agile vs. Being Agile: Warum Scrum allein nicht ausreicht

In diesem Spannungsfeld entsteht häufig das Phänomen, das als „Doing Agile“ beschrieben wird. Teams übernehmen agile Rituale, führen Daily Stand-ups durch, arbeiten in Sprints und pflegen Backlogs. Gleichzeitig bleiben zentrale Entscheidungsmechanismen unverändert. Prioritäten werden weiterhin außerhalb des Teams gesetzt, Abstimmungen ziehen sich über mehrere Hierarchieebenen hinweg, und Verantwortung wird nicht vollständig an die Teams delegiert. Die Folge ist eine Form von Agilität, die formal korrekt erscheint, aber in der Praxis kaum Wirkung entfaltet.

Demgegenüber steht „Being Agile“. Es beschreibt einen Ansatz, der deutlich tiefer geht. Hier wird Agilität nicht als Methodenset verstanden, sondern als Organisationsprinzip. Entscheidungen werden dort getroffen, wo das notwendige Wissen vorhanden ist. Teams übernehmen Verantwortung für Ergebnisse und nicht nur für die Abarbeitung von Aufgaben. Feedback wird systematisch genutzt, um Produkte kontinuierlich zu verbessern, anstatt lediglich Planabweichungen zu dokumentieren.

Governance im Banking: Balance zwischen Regulierung und Agilität

Ein besonders kritischer Faktor in diesem Kontext ist die Governance. Im Banking ist sie unverzichtbar, da regulatorische Anforderungen, Risikomanagement und Compliance zentrale Bestandteile des Geschäftsmodells sind. Gleichzeitig wird Governance häufig als Barriere für agile Arbeitsweisen wahrgenommen. Lange Freigabeprozesse, starre Budgetzyklen und umfangreiche Dokumentationsanforderungen stehen im offensichtlichen Widerspruch zu kurzen Iterationen und schneller Anpassungsfähigkeit.

Die Herausforderung besteht jedoch nicht darin, Governance abzuschaffen, sondern sie weiterzuentwickeln. Organisationen müssen klare Rahmenbedingungen definieren, innerhalb derer Teams eigenständig agieren können, ohne regulatorische Sicherheit zu gefährden.

Agile Führung im Banking: Warum das Management den Erfolg bestimmt

Eine zentrale Rolle spielt dabei das Management. Agile Transformationen werden häufig als operative Initiativen verstanden, die primär auf Team- oder Projektebene stattfinden. In der Praxis entscheidet jedoch vor allem die Führungsebene darüber, ob Agilität tatsächlich gelebt werden kann. Wenn Entscheidungen weiterhin zentralisiert bleiben, Zielsysteme widersprüchlich sind oder Prioritäten unklar gesetzt werden, stoßen selbst gut aufgestellte Teams schnell an ihre Grenzen.

Agilität erfordert daher ein Umdenken: weg von reiner Kontrolle, hin zu mehr Vertrauen, klaren Zielbildern und echter End-to-End-Verantwortung.

Fazit: Scrum ist nur der Einstieg in eine erfolgreiche agile Transformation

Scrum kann ein wertvolles Instrument sein, um Zusammenarbeit und Entwicklung zu strukturieren. Doch es entfaltet seine Wirkung nur dann, wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen darauf abgestimmt sind. Die entscheidende Frage für Banken lautet daher nicht, ob sie Scrum korrekt implementiert haben, sondern ob sie die Voraussetzungen geschaffen haben, damit Agilität überhaupt funktionieren kann.

Über den Autor

Lena Müller

Lena Müller ist Consultant bei der movisco AG im Bereich Finance, Risk & Regulatory. Ihr Schwerpunkt liegt auf Projektmanagement, Prozessoptimierung und der erfolgreichen Begleitung von Transformationsprojekten im Bankenumfeld.