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Die Finanzplanung zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Einer der Schwerpunkte im Finanzbereich ist stets die Planung und Budgetierung, denn Planung ist das halbe Leben. Die Optimierung des Planungsprozesses steht auf der Agenda von Finanzvorständen und Controllern ziemlich weit oben. Das ist leicht nachvollziehbar, denn Finanzdienstleister begegnen heute einem volatilen, schwer zu prognostizierenden und dynamischen Marktumfeld.

Seit August 2019 unterstütze ich unseren Finanzvorstand als Referentin für Finanzen und Controlling. Einen Schwerpunkt meiner Arbeit bildet dabei die Jahresfinanzplanung sowie die quartalsweisen Prognoserechnungen. Der traditionelle Planungsprozess lässt sich folgendermaßen grob beschreiben: Eine Planung steht für die Willensäußerung des Managements. Sie soll die strategischen Ziele eines Unternehmens widerspiegeln und die betriebswirtschaftliche Ressourcenzuordnung regeln. Um ein Unternehmen zu steuern, kann die Planung als Basis für die Leistungsmessung genutzt werden. Die Prognose, auch bekannt als Forecast, stellt eher eine Delta-Betrachtung dar. Im Laufe eines Geschäftsjahres werden Abweichungen vom Plan frühzeitig erkannt und das Management kann mit Gegenmaßnahmen reagieren. Der Forecast stellt dabei den Wissensstand im Unternehmen über die aktuelle Geschäftsentwicklung dar, er unterstützt und kontrolliert die kurz- und mittelfristige Zielerreichung. Welche genauen Verfahren es gibt, soll hier nicht weiter erläutert werden, dazu gibt es ausreichend Literatur. Jedoch möchte ich kurz erläutern, welche Anforderungen eine Planung hinsichtlich der Effektivität und Effizienz erfüllen sollte.

Effektivität:

Die Planung sollte einen hohen Steuerungsnutzen erzielen und einen Bezug zur Unternehmensstrategie einnehmen. Einzelne Teilpläne sollen in eine Gesamtplanung integriert werden. Ziel sollte sein, aussagekräftige Plankennzahlen abzuleiten, die eine hohe Planungsaktualität aufweisen.

Effizienz:

Ein schlanker Planungsprozess ist wünschenswert, der sich auf steuerungsrelevante Plandaten fokussiert. Die Planung sollte in einem kurzen zeitlichen Ablauf unter Vermeidung von unendlichen Planungsschleifen und Verhandlungsspielen erarbeitet werden. Unterstützt wird die Planung durch ein gutes IT-System.

So viel zur Theorie, kommen wir nun zur Wirklichkeit, denn so sieht es tatsächlich aus!

Planung hört sich erstmal gar nicht so schwierig an, die Realität sieht meist jedoch etwas anders aus. Denn es zeigt sich häufig, dass der Planungsprozess durch diverse Abstimmungsrunden, eingeschränkte Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen beeinflusst wird. Der Prozess erfordert, insbesondere auf der Kostenseite, einen hohen Detaillierungsgrad und wird gleichzeitig durch einen geringen Standardisierungs- und Automatisierungsgrad geprägt. Nach wie vor ist Microsoft Excel das Mittel der Wahl in der Welt der Planungstools. Insgesamt bindet der Prozess Ressourcen und Management-Kapazitäten. Viele Eckpfeiler einer Planung stehen für das kommende Geschäftsjahr frühzeitig fest, doch häufig sind die genauen Zeitpunkte unklar. Diese verschieben sich beispielsweise aufgrund von veränderten Marktbedingungen oder Veränderungen in der Mitarbeiterstruktur. Vielleicht nimmt die Gewinnung eines Neukunden längere Zeit in Anspruch als ursprünglich gedacht.

In der Realität können tausend Dinge passieren. Projekte starten nicht fristgerecht oder der Zeitplan eines Projekts gerät durcheinander. Geplante Projektaktivitäten erweisen sich als unrealistisch und werden nicht weiterverfolgt. Teamevents müssen verschoben werden, weil eine Pandemie ausgebrochen ist. Kooperationspartner finden nicht zusammen. Der wichtigste Projektmitarbeiter kündigt und wandert nach Indien aus, um dort eine Ausbildung zum Yoga-Lehrer zu absolvieren.

Kann man die Finanzentwicklung überhaupt planen?

Ich denke, man kann und muss! Eine Finanzplanung muss nicht bedeuten, dass im Dezember jeder einzelne Geschäftsschritt des Folgejahres feststeht, jede Aktion terminiert ist und die Einladungen zur Hauptversammlung im August schon im Januar vorab verschickt werden. Ich denke es geht vielmehr darum, jedes Jahr einmal die strategische Ausrichtung des Unternehmens neu zu durchdenken und einen aktiven Schulterblick vorzunehmen.

Konnten wir unsere Ziele des letzten Geschäftsjahres erreichen? Haben uns die Maßnahmen des letzten Jahres dorthin gebracht, wo wir hinwollten? Haben wir die verabschiedeten Budgets sinnvoll eingesetzt? Welche Veränderungen wünschen wir uns für die Zukunft? Benötigen wir dazu andere, neue Mittel und Wege oder sind wir mit dem Verlauf komplett zufrieden? Welche Ziele strebt der Vorstand oder die Geschäftsführung eines Unternehmens im nächsten Geschäftsjahr an? Wie sieht die Gesamtstrategie aus, hat sich etwas am Markt verändert, sind die Zielgruppen und Kunden dieselben oder muss hier nachjustiert werden?

Jetzt gilt es, aus diesem Grundrauschen konkrete Maßnahmen abzuleiten. Und das ganze Geschäftsjahr über die Entwicklungen im Blick zu behalten und im Rahmen des Forecasts möglicherweiche nachzubessern oder Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Hierbei sind die Zusammenarbeit und regelmäßige Kommunikation aller Verantwortlichen enorm wichtig.

Also: Lasst uns weiterhin planen! Und am besten einfach ein wenig mehr erreichen.


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Susanne Jung

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